人海战术是电子商务失败的先决条件

电子商务与传统意义上的商务差别就在“电子”二字，搞的是电子商务，理念还是传统思路，刚起步就搞人海战术，结果只会是失败。

成功的电子商务案例比比皆是，貌似条条大路通罗马。但失败的前车之鉴更多，总有一种失败经验匹配你，这其中，人海战术就是传统企业实施电子商务失败的主要原因。

传统思路

“我打算先招八十个人，组建一个电子商务部门”，广州增城某牛仔裤企业的老总说。不差钱的老总不知道，他的电子商务大业尚未起步，已经可以判定为即将失败。

传统意义上，衡量一个公司的规模，就看人数。但衡量一个电子商务团队，这就不管用了。电子商务成功，其团队必然是精兵强将，没有一点赘肉。电子商务是一个全新的营销领域，这一领域千万不能拿传统营销方式进行搭建与管理。

传统企业的老板们总是想自己拥有一支电子商务团队，理由是手里有人，心中不慌。问题是你手里拥有的人，真的能在这一领域冲锋陷阵攻城掠地么?猎头公司与人力资源主管告诉你，他们找来的人绝对行;你也相信自己的眼光，相信某些第三方的佐证，自己招到的人能行。然而致命的是，外行招不到内行的人。

招到的人可能是专家，也可能不是，这点把握不大，那么就以人员数量取胜，域名还没有确定，已经有几十号人在张口等吃饭了。

没有活干，就要内耗。内耗是扎堆儿人群的唯一的娱乐与工作内容。找活干?外行的老板怎么安排活儿?怎么懂得管理电子商务团队管理?一切以人员数量取胜的电子商务团队都是瞎闹。

电子商务有一个特点就是要快，市场机会稍纵即逝，提前一个月，就能领先一大步，这一领域只青睐前几名。起步的团队超过5个人，就已经臃肿。臃肿的团队步伐必然迟缓、蹒跚。

弹性特点

传统企业老板其实也可以拿解决传统问题的方法去衡量一个电子商务团队的能力：单位能耗、单位负载、单位可控资源、单位产出。

单位能耗：这个人工资多少，均摊办公成本多少，内耗指数多少。

单位负载：一个人能干多少种活，能管理多少个外部协作事务，能管理多少代理商。

单位可控资源：一个人能与多少媒体有合作关系，能调用多少水军，有多少行业同盟。

单位产出就不用解释了，雇佣一个人最终能给企业带来多少利润，白养多长时间才能有产出，你心中要有数，这个帐不算，买单的不是别人。

成功的电子商务团队有一个共同的特点：弹性很大。核心两三个人，其他人都是外延。这些外延力量，绝大多数都是网络上的，罕有集中在一起办公的，这就是电子商务。不能把握这一原则，不认同这一原则，无法做好电子商务。

举个例子，银行信用卡部门，其客服是外包的，发卡队伍是外包的，信用卡的管理全部依赖电脑与网络，真正的管理团队核心才有那么几个人。把可控的、可量化的、可标准化管理的部分使用外延力量去完成，才会达到效益最大化，且随时可以调整、随时可以终止。这些服务就像自来水，拧开龙头就能出水，关闭龙头就不用买单，无需为你不熟悉的业务耗费有限的精力，无需让你为人事成本花钱。

目前兴起的电子商务托管公司，几个人的团队之所以能管理十几个电子商务项目，也是因为能将弹性特点发挥到极致：图片拍摄与基础处理分包给专业摄影师;只有一个或几个客服主管，客服人员分布在天南海北，数量根据客户要求与业务量增加或减少;能量化的公关事务由专业的公关公司协作。管理者做什么?技术核心、市场策略、步调速度。指挥中心几个人不配枪，却能指挥千军万马。尽管分包也要花钱，但却比任何方式更省钱、更节约时间，原因是专业的人做专业的事。也只有在网络时代，才会实现这种高效的协作与管理，这即是电子商务的精髓。

不知道电子商务管理的精髓所在，妄图以人海战术取胜只能是幻想。既然“失败是成功之母”，那么，不听别人劝，一意孤行地搞人海战术的你，就尽情地在失败的道路上继续跌跌撞撞吧。当你终于明白过来之后，你才会发现竞争对手早就把你甩得远远的，只有剩下的几枚硬币叮当作响，聊以自慰。

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