如何化解ITIL落地难

摘要： 理论上来说任何管理上的投入（包括非IT相关的投入）理应都有一个可计量的回报率。但现实情况是ITIL的投资很难具体测量其回报率，甚至在某些情况下，由于实施过程中的不可控因素，

关键词：ITIL实施落地

现在国际金融危机的影响下，能让IT投资最大化的ITIL也许能引起CIO们更浓厚的兴趣？

旅行者汽车投资集团有限公司信息总监祝宗奎对ITIL的前景很乐观，他说，随着信息化在传统行业越来越重要，IT设备增加了，IT团队增大了，没有规范管理就会浪费成本。企业决策者逐步认识到需要规范来节省成本，ITIL会有用武之地。同时信息化人才过剩，大量优秀的IT运行维护人才会流向传统企业，实施ITIL也会变得更容易。

但除了意识的转变，ITIL的落地还存在很多问题。其中，能否有效衡量实施ITIL的价值就是比较重要的一点。

理论上来说任何管理上的投入（包括非IT相关的投入）理应都有一个可计量的回报率。但现实情况是ITIL的投资很难具体测量其回报率，甚至在某些情况下，由于实施过程中的不可控因素，还有可能导致项目成本费用增加。

因为ITIL本身并非是为解决成本而设计的，它的主要目标在于提供优质的服务。服务的好坏应该是从客户的角度来看——包括第一时间理解客户的需求和商业目标是什么，而这些很难量化。但是，如果没有度量标准，人们将陷入如何实现ITIL的迷惑，搞不清楚究竟ITIL有没有效用。

价值难衡量

人们常听到的一个说法是，采用ITIL的重要优势在于它能够降低成本。理论上说，如果企业实现了ITIL项目，那么企业第一次就能够获益，因为企业将不再需要花费大量的时间和金钱来对所做的事情进行修修补补。在实施时，需要第一次就把任何东西都放到适当的位置，需要花费一些成本，但一旦企业做到了这一点，就能够从中获得好处，每次所有的东西都出现在合适的位置，流程出意外的可能性就会越来越小，客户打客服电话投诉的次数会越来越少，这样企业就可以适当减少客服工作人员。结果是，在提供同样服务时，需要的人手更少；或者更好的是用同样的人为更多的客户提供更好的服务。

对于ITIL和IT服务管理价值的衡量标准，经过长期对IT服务管理体系的研究，IBM的卫东认为，实施ITIL和IT服务管理必须从体系化规划和设计入手，综合考虑IT服务管理体系的每一个方面，不仅从流程上进行标准的规范，技术上进行自动化的操作，还有从制度和人员组织的角度考虑执行的效果，比如给每个岗位定义清晰的衡量指标，岗位和绩效联系在一起才能比较好地衡量出ITIL和IT服务管理的量化效果。

总结中国ITIL和IT服务管理项目的经验教训，卫东谈到：“CIO要知道ITIL和IT服务管理对自己企业的信息化部门意味着什么，以及自身的适用条件，有所取舍地去做实施。否则，ITIL和IT服务管理的价值很难体现，而如果IT部门体现不了自己的价值，就很有可能会被边缘化甚至外包的情况，我们所倡导的IT服务管理就是把业务需求转化为IT的服务能力，使得IT架构和服务有效支撑甚至推动业务的发展。”

回顾多年ITIL和IT服务管理的实践经验，卫东说：“我们为客户做咨询，首先要明白客户为什么做IT服务管理，这是个共同理解的过程，每一个客户的情况不管他和别人具有多大的相似性，回答IT服务管理对于我意味着什么和我如何入手IT服务管理这两个问题的答案总是不同的，这也是个系统评估和分析的过程。IT服务管理的目标是使IT对企业业务的价值最大化，但IT的价值是什么，往往客户在最初对此并没有清晰的认识。其次，在进入IT服务管理体系化时代，要做到的不仅仅是建个ITIL”老三篇“的服务台，我们需要帮助用户转变视角和服务意识，使客户的IT实现主动式服务管理，防患于未然，比如，一个服务可能牵扯到多台设备，不同设备的维护可能是不同的人员，如果IT人员想的只是保障自己维护的IT设备不中断，没有服务协同意识和保障机制，IT故障和潜在的运行风险仍无法根除。IT服务管理就是要打破传统的技术界限，把所有IT设备与业务应用进行一体化管理，而管理的定位就是以提供服务为中心。”

可用、可管、可控

谈到IT服务管理如何见效的问题，卫东总结道：“IT服务管理的实施要依据和遵循科学的发展规律，这是一个成熟度发展的过程，我们把它简单称为IT 服务管理能力提升三段论，有些客户谈到的ITIL实施要先僵化，后固化，再优化的说法其实是这个三段论中的一个过程，一个好的IT服务管理应用应该是一个从可以使用，到可以管理，最后到可以控制的阶段发展历程。而具体实际操作应该是一个由简入繁、由繁入简、由简入深、由深入广的渐进过程。从管理目标的角度，先要达到建纲立制，再协同流程，后量化管理，最后达到自我优化的成熟度提升。”

IT服务管理价值的衡量也可以借助于工具来实现，IBM大中华区Tivoli开发部总经理及IBM中国开发中心云计算总监谭瑞忠表示，Tivoli 软件非常符合ITIL实践和定义的要求，通过服务管理把可视化、可控化、自动化集成在一起。比如说IBM Tivoli业务指示板可以显示在某个业务环境中的服务性能；当发生技术变革时，它们的业务影响能够迅速、容易地被量化和优先化。运营指示板显示了业务服务和支持基础设施的技术状态。这些仪表板旨在帮助客户评估其当前IT治理领域的优缺点，并使IT业绩与企业业绩实现同步，进而实现企业业务透明化。

结合可控化和自动化，Tivoli软件不仅可以让企业直观地看到实施ITIL对企业的价值，还可以让企业最终可以改进运营敏捷性；释放资源、增强性能并提高服务可靠性，有助于业务创新、走向成功。

突破迷茫期

ITIL和IT服务管理在中国的发展也经历了一个迷茫阶段，2006年左右，国内的ITIL和IT服务管理市场处于泛滥期，很多打着ITIL旗号的供应商如雨后春笋般出现，而之前实施ITIL的企业有一些已经初步看到了ITIL实践的效果以及当中的弊端。在这些实施ITIL的企业中，有些是买了软件，有的是做了咨询，有的做了系统实施，有的做了安全服务，这种做法多多少少存在一些弊端。这时，就有一些企业产生了疑惑——ITIL到底有没有效果，会不会“水土不服”。

比如有些用户自己研究了ITIL的书籍，利用流程自动化工具或者基于简单的开发，自己实施ITIL，例如把事件管理流程融于工单管理或OA系统。“ 这样用工具堆砌，没有从根本上解决问题。短时间内可能会产生一个流程从无到有的‘见效’现象，但随着使用的深入，更深的管理问题和技术局限性可能就会暴露出来，ITIL在中国的发展就是吃了这个亏。”作为业界的资深专家，卫东感慨地认为ITIL在中国十年遇到很多波折，有经验的服务顾问可以使客户在 ITIL和IT服务管理的应用上少走弯路，并借鉴业界成功经验和最佳实践，更快达到IT高效支持业务的价值目标。

简单打个比方，这好比是医生给病人看病，完全照搬医书上的步骤可能是实习大夫的起步行为，这并不能准确判断出病因。还需要医生根据自身的阅历和积累的案例库进行分析判断，才能对症下药。

目前国内用户应用ITIL和IT服务管理还存在一些瓶颈，比如对组织规模和管理模式的受限条件、缺乏完整的职能框架和落地的管控模型、没有有效的针对实施步骤的指导等。

比如，在组织规模上，如果按照ITIL的全套职能设置的话，至少需要信息中心有10个以上的管理角色。其次，ITIL虽号称是IT服务管理流程的最佳实践，但并没有针对每一个流程落地提出实施步骤的具体指导。用户在实施过程中，往往会遭遇一些具体问题时无从应对，缺乏参考。

对此，一些服务商提出的IT服务管理体系相关成熟度模型和实施操作模型要比ITIL更具实用性。

例如IBM的IT服务体系就是从ITIL流程为中心迈向了以IT服务为核心，并通过自我优化的机制逐渐向以业务价值和用户体验为核心过渡。它所蕴含的成熟度模型对IT运维和IT服务管理有了清晰的定位，意义超出了ITIL的流程范围。ITIL 3.0也借鉴了IBM的这个成熟度模型。

谈到当前的金融危机，卫东表示，严峻的形势更需要我们用智慧的方式沉着应对，适时变革，控制风险，转“危”为“机”；经过十年的风雨磨砺，IT服务管理体系已经成为CIO进行新锐洞察和智慧运作的利器。

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