服装企业海外并购我们究竟需要什么-【资讯】

当世界性的金融危机演变成一场综合性的经济危机之时，货币资本的充裕程度决定了企业在这种情景下的生存状况。而时尚产业做为一种非必需性的生活消费产品，当市场消费力下降之时所受到的冲击便足可致命。也正因此，欧美那些曾风光无限的时尚品牌无一不在垂涎资本雄厚的买家能够将这块烫手的“金饼”转嫁出去，此时作为经济危机漩涡边缘的中国服装企业便成为背后窥视的托手。

在这场即将开始的资本竞争之前，我们已经看到了太多先行者的足迹，无论是联想对IBMPC系统的收购，还是TCL进入汤姆逊，以及较早前雅戈尔1.2亿并购所属美国KELLWOOD公司的香港新马集团、奥康并购万利威德。这些新鲜的事例成为一个个后续者的追求目标。但在我们做这些未来行为预想之时，可曾考虑过两个最基本的问题：原有的品牌持有商为什么要卖？我们的服装企业为什么要买？

我们先来看为什么原有的品牌持有商要将企业卖掉，或是希望引入其它资本进入企业。这个问题的大致答案无非有以下几个原因：

1、企业及品牌市场萎缩导致生存危机，或是现金流出现问题无法继续市场行为的坚持，通过出售企业或品牌实现资本变现。（买断交易）

这种现象在现有的欧美中高端时尚品牌中比较突出。因为受到市场消费下降的影响，企业的现金流与市场规模急剧萎缩，导致企业无法在短时间内应对利润下降与成本上升带来的经营危机。而作为品牌原持有商（除部分品牌依然为家族性财团控制，大多数品牌为管理基金及投资商）不能维持后续资本的投入，因此希望将资产变现成为资金收益。因此，对于企业或品牌的售出基本以价格作为主导因素，对于托手的经营能力与管理能力关注度不高。

2、引入战略投资缓解企业一时的经营资本危机，为企业“过冬”加“薪”。（投资交易）

这种现象则是原品牌持有商无法继续大量对企业投入后续资金但对企业的未来发展及盈利预期依然抱有信心。因此，在继续维护对企业及品牌的控制权的基础下，通过引入其它资本投资商缓解企业一时的经营资本危机。虽然会产生企业控制力下降，以及今后品牌获取利益的稀释，但依然拥有企业及品牌的掌控能力。因此，在现有欧美各大投行无法行使现金交易的状态下，自然希望通过有实力的资本企业来为其下注。但这种交易方式更多的是战略投资与未来盈利预期，对于企业及品牌的发展方向与管理方式，作为战略投资者而言控制力较弱。

3、希望通过新兴市场的进入与增长突破企业与品牌的生存空间，或弥补现有市场下降带来的经营危机。（合作交易）

在现金流日益紧张的日子里扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅仅只有东方人才懂。面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的心头期望。在现有的境况中，这种投入更是一剂救病良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发自然希望能够有买家能够与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此在这种交易之下卖家更看重托手的品牌经营管理能力与市场控制能力。

2、文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

当世界性的金融危机演变成一场综合性的经济危机之时，货币资本的充裕程度决定了企业在这种情景下的生存状况。而时尚产业做为一种非必需性的生活消费产品，当市场消费力下降之时所受到的冲击便足可致命。也正因此，欧美那些曾风光无限的时尚品牌无一不在垂涎资本雄厚的买家能够将这块烫手的“金饼”转嫁出去，此时作为经济危机漩涡边缘的中国服装企业便成为背后窥视的托手。

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在这场即将开始的资本竞争之前，我们已经看到了太多先行者的足迹，无论是联想对IBMPC系统的收购，还是TCL进入汤姆逊，以及较早前雅戈尔1.2亿并购所属美国KELLWOOD公司的香港新马集团、奥康并购万利威德。这些新鲜的事例成为一个个后续者的追求目标。但在我们做这些未来行为预想之时，可曾考虑过两个最基本的问题：原有的品牌持有商为什么要卖？我们的服装企业为什么要买？

我们先来看为什么原有的品牌持有商要将企业卖掉，或是希望引入其它资本进入企业。这个问题的大致答案无非有以下几个原因：

1、企业及品牌市场萎缩导致生存危机，或是现金流出现问题无法继续市场行为的坚持，通过出售企业或品牌实现资本变现。（买断交易）

这种现象在现有的欧美中高端时尚品牌中比较突出。因为受到市场消费下降的影响，企业的现金流与市场规模急剧萎缩，导致企业无法在短时间内应对利润下降与成本上升带来的经营危机。而作为品牌原持有商（除部分品牌依然为家族性财团控制，大多数品牌为管理基金及投资商）不能维持后续资本的投入，因此希望将资产变现成为资金收益。因此，对于企业或品牌的售出基本以价格作为主导因素，对于托手的经营能力与管理能力关注度不高。

2、引入战略投资缓解企业一时的经营资本危机，为企业“过冬”加“薪”。（投资交易）

这种现象则是原品牌持有商无法继续大量对企业投入后续资金但对企业的未来发展及盈利预期依然抱有信心。因此，在继续维护对企业及品牌的控制权的基础下，通过引入其它资本投资商缓解企业一时的经营资本危机。虽然会产生企业控制力下降，以及今后品牌获取利益的稀释，但依然拥有企业及品牌的掌控能力。因此，在现有欧美各大投行无法行使现金交易的状态下，自然希望通过有实力的资本企业来为其下注。但这种交易方式更多的是战略投资与未来盈利预期，对于企业及品牌的发展方向与管理方式，作为战略投资者而言控制力较弱。

3、希望通过新兴市场的进入与增长突破企业与品牌的生存空间，或弥补现有市场下降带来的经营危机。（合作交易）

在现金流日益紧张的日子里扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅仅只有东方人才懂。面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的心头期望。在现有的境况中，这种投入更是一剂救病良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发自然希望能够有买家能够与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此在这种交易之下卖家更看重托手的品牌经营管理能力与市场控制能力。

2、文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

以上两点是中国服装企业最需要具备的两个基础条件，当这两上基础条件完成之后，我们才能够让我们并购的脚步走得更远、更好。

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而作为买方的中国服装企业，在考虑并购或投资的问题上也主要从“产、供、销”三点来实现目标的预期：

1、获得更多的前期生产优势转化为企业在市场竞争中的消费优势，收购产品研发与生产的基础板块。

作为工业化生产的服装企业而言，在产品前期的研发与生产环节中所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果能力对前期的产品成本进行有效的降低即可以使企业的利润得到上升也可以为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。

在此次金融危机的影响下，原欧美品牌企业在亚太地区的合作生产伙伴受到的冲击最为强烈，因而收购这些成熟品牌的原有合作生产渠道即可以弥补中国服装企业在中国日益增长的加工力成本，又可以获得更高产品质量与制造技能的生产渠道且可以避免部分贸易壁垒带来的市场准入问题。例如通过海外并购，雅戈尔集团得到的是分布在斯里兰卡、菲律宾等地的14家生产基地。

而在开发角度而言，大多数欧美时尚品牌的产品研发多采用版权合作制（即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次支付设计公司的产品版权），现阶段这些产品设计公司所获得的订单量与客户量急剧减少，因此可以通过更为优惠的资本获得或参与进这些产品原创型的开发公司，进而使中国服装企业现有的产品研发能力获得更高的提升。

2、海外市场拓展的产品流通渠道收购，或是变向借用流通渠道实现自有产品的快速拓展。

中国服装企业的海外营销是场艰难的苦旅，由于受到自身品牌及经营能力的原因而在欧美成熟市场中的突破极为困苦。而作为成熟型的欧美时尚品牌不仅仅拥有极为丰富的市场资源和渠道资源，而且在管理方式及操作经验上也具有较强的实力。而作时尚产品的流通渠道商，在这场经济危机之下只能向两个方向积极争取自己的利益。一方面是较为高端且不受金融危机影响的奢侈型品牌，但限于奢侈型品牌往往在进入条件及资金流转能力上的种种限制，这种转型方式极不实际；另一方面则是向更为下游的大众型便利时尚产品销售转移，而作为基础产品供应地的中国而言，如果渠道经营商能够与中国的供应企业实现更为紧密的合作方式，则在市场运作方面将会带来更高的利益。

而通过原有流通渠道管理商的经营渠道，逐步添加自有产品的市场经营覆盖面也正是中国企业所希望获得的。因而，对产品流通渠道商的收购与资本参与能够为中国企业的市场进入带来方便途径。同时，也可以将企业在原有的产品生产与销售的领域逐步拓展到产品的零售市场与大卖场的营运与管理的领域之内，为企业的市场经营转型提供便利。

3、品牌所有权或经营权的收购，为中国企业在国内市场的拓展与经营更来低成本、短投入期的保障。

对于现有的中国市场而方，国际服饰品牌在消费领域的消费形式对比本土品牌有着天然的优势。而全面收购国际品牌则有欠实际，因此可以通过变向收购或部分区域权利的收购方式获得品牌在某一区域的自主经营权。例如：动向体育收购KAPPA中国地区品牌所有权的案例，或是李宁收购LOTTO品牌在中国地区20年品牌代理权的交易。通过并购雅戈尔得到了20多个知名品牌的ODM（原始设计制造商）加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等五个授权许可品牌；一个具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司的销售渠道；一个保证这些产品顺畅流入这个百货公司的强大的物流系统。

2、文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

以上两点是中国服装企业最需要具备的两个基础条件，当这两上基础条件完成之后，我们才能够让我们并购的脚步走得更远、更好。

收购已形成市场知名度且能够快速实现品牌市场收益的成熟品牌，不仅仅可以为中国企业快速进入国际市场创造必要的准备条件，而且可以在短时期内利用中国本土熟悉的市场环境为企业获得后期发展的资金。例如Kappa品牌的业务是中国动向主要的收入来源，因此，完全掌握Kappa品牌对中国动向具有极大的战略意义。接下来，动向体育将收购日本Kappa所有者ORIXCorporation集团，时机成熟后，中国动向还将会收购Kappa意大利区域的所有权。

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因此，对过对比中国服装企业的收购目的与原企业或品牌持有方对于出售的意向，我们可以看到双方还存在一下的分岐与沟通条件。而这种缺乏的条件则需要企业及中国相对应的政策进行支持与协助。所以在进行海外收购之前，我们最应当解决以下两个重要的事情：

1、资本的充裕性及后续经营的资金投入。

无论是对品牌还是对渠道进行收购，其最为重要的即是收购资本。而对于利润同样日益下降的服装企业而言，这些需要动用以“亿”为单位的资金如何获得即成为了收购企业考虑的任务。

企业现有资金募集的渠道主要有两个途径：

（1）通过证券市场的资金募集获得可供企业进行拓展与营运的备用现金流；

证券市场是服装企业募集资金较为方便的途径。我们也可以看到现有已经上市的企业通过募集而来的资金进行了更多的市场操作，无论是较早前上市的雅戈尔、杉杉这种企业，还是后续在香港上市的李宁、动向体育等服装企业。当资本市场对于企业的未来希望充满期待之时，资本的流向更多充满乐观性。

但对于企业上市为获得更多财务支持而言，企业在获得资金之前往往也存在较大的变数。例如：为了获得上市及财务支持，中国动向不惜与摩根士丹利签订苛刻的“对赌”协议，双方约定：如果中国动向2006年和2008年的净利没有达到2240万美元和4970万美元以上，公司主要股东要以1美元的象征价，向大摩转让不多于20％的已发行股本；相反，公司期内盈利若能超出5590万美元，大摩会向对方转让集团已发行股本的1％。中国动向2006年的净利达到3.06亿元人民币，超过了协议规定的2240万美元，在对赌中先胜一局。2007年中国动向香港上市，其发布的首张年报显示公司2007年实现利润7.3亿元。通过自身的经营解决了先期约定的经营疑问。

（2）利用其它金融渠道的融资实现自有现金流的充裕；

中国企业可以利用的金融渠道主要有两种，一种是商业性的银行贷款，另一种是投资银行或投资基金这种国际财团。对于前者而言一直是中国企业所不敢面对的，不仅仅因为条件较为苛刻，而且受国家政策性影响也较大。而对于后者中国企业所应用的案例极少，而这种操作方法在国际间却较为通用。

在现有经济危机的影响下商务部称，政府应提供税收便利以及放松外汇使用的相关管制，使“走出去”的企业能够发行外汇债券进行融资；继续推动与有关国家签订经贸合作、投资保护、避免双重征税的协定，为企业和政府间的合作营造良好的外部环境。

2、文化差异的弥合与管理方法的融入是使被收购企业获得经营长效的关键；

东西方文化的差异在经营与管理的操作方法上体现较大，因而也使得很多国外企业在与中国方进行企业并购谈判之时，不仅仅原企业的持有方会有较大的顾虑，而且企业的员工乃至企业经营所涉及的国家、各类相关协会也会介入，往往最终国为是中国企业收购而不能为之。

并购最难的问题并不是并购是否成功，最难的是并购之后，怎么把企业管理好、经营好的问题。中国企业去海外收购，需要认真考虑管理团队的国际化问题和管理团队的融合问题。在海外并购方面日本则是前车之鉴，日本企业并不怎么成功，而美国则相对成功。日本当时走出去的企业都是很大的企业，效率应该还是很高的，可是它们在海外收购方面还是很难获得成功，原因包括文化差别、语言差别、管理方法等。而美国企业的海外并购成功率很高，这是因为很多大型美国企业并购工作已经做了很长时间，拥有极为丰富的经验，他们知道重点在哪里、难点在哪里。美国企业有专门的部门、团队从事企业并购工作，它们在并购方面投入的人力成本非常高，而且很多美国企业的增长策略就是企业并购。相比较中国目前的情况，我们只有极少数大型公司才有专门从事并购交易的团队。

因此，对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲：收购企业或品牌后最重要的不仅仅来源于资金，而且同来源于企业与品牌的现有管理方式能否继续为企业的未来发展提供源动力。中国同前的服装企业内部中还无法实现此类人力资源的输出，所以我们也可以看到即使雅戈尔收购了香港新马集团，但现有的管理人员依然是原有团队。虽然可以在短时期内保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能实现自有的国际人力资源体系的培养与建设，那么收购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。

以上两点是中国服装企业最需要具备的两个基础条件，当这两上基础条件完成之后，我们才能够让我们并购的脚步走得更远、更好。

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